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潘军谈花样年:置死地而后生
http://www.funxun.com房讯网2021/12/7 11:56:09
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[提要]2021年12月2日,董事局主席潘军深入、坦诚地谈到花样年在面临危机时的应对态度、动作,对公司前景的展望,以及对全体花样年人的期待。

  花样年10月份出现流动性危机以来,2021年12月2日,董事局主席潘军深入、坦诚地谈到花样年在面临危机时的应对态度、动作,对公司前景的展望,以及对全体花样年人的期待。

  访谈实录

  口述:花样年董事局主席潘军

  访谈时间:2021年12月2日

  Q1:10月份公司出现资金以及流动性问题以来,您的工作重心和工作节奏是怎样的?

  潘军:这是我人生里头最忙碌的十一假期。从9月29号标普降级后,就一直加班工作到现在。这两个多月,包括十一期间,我和曾小姐没有休过一天,每天都在加班,讨论应对可能出现的危机,积极地跟所有的相关机构对接,比如深圳政府的各个区委办、主要的金融机构、我们核心的供应商。这个期间有的时间也出差去各地政府,包括我们交付量极大的成都。面对这次危机,我们的策略是“保交付、保民生、保稳定”,在“三保”标准的要求下,说实话工作强度比以往更大了。

  我的工作重心从业务推进,包括从我分管的销售、客研等,转到了主要是对外的工作。曾小姐本身也是公司CEO,她的精力也会转向对外。工作的强度和压力,可能是我人生这几十年里最大的一个阶段。很多合作方、金融机构都提醒我们要保重身体,任何人面对这样的压力都会比较焦虑,几乎所有的金融机构、合作方,都难免会有一些过激的情绪需要发泄,需要我们积极去面对。我对自己的要求是:要坦诚地去面对每个债权人、供应商,去真诚地沟通我们出现的问题。因为毕竟是我们做错了,出现了债务违约,这是第一个,要坦诚认错。第二个是坦诚表明我们的态度,我们积极地愿意去还债,只是大家要沟通出一个双方都能接受的方案,所以我们也一直积极地跟大家在沟通、碰撞,来逐渐化解我们的债务危机,从债权人和我们自身两个维度来寻找交叉点,找到一个双方都能接受的方法。

  第二就是积极地去变现一些我们的小股东操盘的项目,来寻找到一定的增量的资金,解决我们面临的工程交付的费用压力,以及我们一些内部运转保底的经营费用。因为我负责资产变现这个部分来寻求增量资金,确保我们员工工资的发放。及时发放都不能保证了,实际上已经出现了工资发放的压力,需要保证我们的团队在一个相对比较稳定的状态下,保证我们的经营工作。我们面对政府,面对供应商,面对业主,把我们的实际情况、把我们的解决方案讲清楚。现在这个状态最需要的是双方的信任,最怕的是大家彼此的不信任,这是我们面临的最大挑战。

  从这个点来讲,我们所做的工作已经实现了一部分目标,但我们的一些同事可能感觉到压力,会产生一些回避情绪,会导致我们的部分债权人、业主、合作方感觉信息不对称,这是我们后面一步最需要去克服的。

  困难来了,我们应该有的态度一定是坦诚去面对,可能我们短期内解决不了,但应该把我们的原因、我们面临的挑战、我们想做的一些事情,以及希望能争取到的资源,跟大家讲清楚,千万不能回避,这是我想跟所有同事讲的,因为你越回避,矛盾可能越激化。

  每一个跟我沟通的债权人、合作方、业主、政府代表,我都积极主动地去沟通,而不是逃避不接电话,这是我希望所有同事应该有的正确的工作方法。

  遇到困难大家都能理解,但是最重要的是去沟通我们面对的困难的真实情况、我们工作的努力方向,以及我们需要对方给我们提供的建议,最终达成一个双方相对都能接受的和解方案,这是未来可能很长一段时间我们需要去面对的。大家不能理解成我们可能短期就能熬过这个困难,要做一个中长期的准备,我们可能需要花一个非常长的时间来化解我们这次危机,可能是2~3年甚至更长时间。我们当时做方案的时候,没有想到会面对如此复杂的环境。

  这就是我这段时间每天早上起来到晚上一直在做的。上个月一开始是金融机构,再者是政府、业主,现在到供应商、合作方层面,大家开始焦虑了,我们都有必要去深入地沟通,寻找解决危机的方法。

  Q2:关于公司目前的重点工作,跟您的重点工作是不是一样的,或者说是并行的?

  潘军:从企业来讲,除了刚才讲的对外部的沟通等,接下去一个很重要的问题,我们需要去做的,是要重新凝聚人心。

  这个时候我们的团队更不应该人心涣散,工作的时候人在岗位心却不在岗位,大家都不去考虑怎么化解问题,而是等靠要方向。

  昨天我跟城发的核心高管谈,大家遇到这样的问题,可能都没有类似的经历,都是人生第一次,这个时候要把关注点更多地放在日常经营和业务上,更需要投入。我们面对的是前所未有的挑战,更不应该懈怠,或等待上级的指令、等待资源,应该更多地去寻找方法,跟业务合作方沟通我们遇到的挑战。

  花样年面临的挑战,在目前的房地产行业是一个普遍的状况,不是只有我们一家,可能大量的同行都面临着同样的危机。我们要想在这个行业生存下去,还想增加能力,我认为人的能力往往是在有危机的时候提升的,巨大的挑战、巨大的困难和痛苦,往往提升了你的能力,提升了你的人格。

  所以大家应该更积极地去思考,问题已经发生了,我们作为一个花花,怎样能够为花样年,为组织、企业多贡献一份力量,而不是在这个时候想着如何跳槽、如何躲避、如何逃跑。大家都知道中国的传统文化是儒家思想,叫“礼义仁智信”。作为一个职业经理人,当组织遇到困难的时候,更应该尊重自己的职业道德,中国叫最起码你得有义气,大家应该有职业操守,协助你的公司度过危机,这可能会成为你人生中、你的职业经历中,最重要的一笔。而不是公司有困难我得先走,我不相信任何其他公司愿意要这样的经理人。在目前这么纷繁复杂的经济生活中,没有一个企业敢说自己会永远一帆风顺不会遇到挑战。企业遇到困难的时候,都希望自己的员工和职业经理人能够跟公司一起面对挑战。

  我们留下的同事应该更乐观地去面对问题,我们已经到了最坏的时候,我们现在极度缺氧,极度缺乏现金流,都得去售卖资产换来最根本的保障。大家应该彼此更多地去体谅、去思考我们能为业主做点什么,毕竟业主付了钱买了我们的产品,我们应该去主动兑现自己的承诺。昨天成都家天下和青岛碧云湾又交付了1000多套住宅,我看了很感动,我们还在积极地向业主交付我们的产品。

  尽管我们遇到了这么大的挫折,我们的花花还在实现我们的承诺,我认为这是值得尊敬的,已经这么困难了,我们还是集中所有的资源,来保证我们对业主、对社会、对政府的承诺。我们要交付,而且要优质交付,这是花样年未来还能生存下去的根本。

  所以目前除了对外的工作,我们对内也需要去宣导,品牌的同事要去讲,我们所有的职业经理人要给部门的同事讲。在这个时候,所有的部门、所有的经营单位、所有的项目,我们一线的同事,都应该去看一看我们的机会在哪。

  中国有一句老话叫“置于死地而后生”,我们现在就面临着这样的问题,我们的企业被海外债权人申请清盘等——我相信不会。第一,我们要保交付,这些金融机构没有一个能做到,只有靠我们熟悉公司经营状况的团队,才能完成这样的使命。海外不会拿钱出来去保证完成这个任务,而在国内来讲是首要任务,这个首要任务是要靠我们一线的团队,靠我们所有花花,大家团结起来才能完成,是别人不可替代的。我们不要被外部的舆论压垮精神。一个人最重要的是精神,走到哪里我们都要坦然面对困难。

  第二,要给我们的合作方坚定信心,给我们的债权人提供信心,我们一定要还钱。债权人、合作方都觉得我好像比较淡定,我说不是淡定,是一份信心。我希望、我坚信,只要我们所有的花花,能够团结一致,我们一定能从困局里走出来。毕竟我们的债权、债务关系相对比较简单;我们的债务规模相对比较小;我们整体的资产结构、融资结构也比较简单。所以我相信只要债权人、合作方、业主能给我们时间,花样年能够解决现在所面临的挑战。所以我们的同事,不应该对自己没信心或者彷徨无助。

  我们在这个时候更应该对自己多一份要求,要想着我们要走的路还很长,我们的职业生涯还很长,这个时候恰恰是提升你的能力、丰富职业经历、丰富人生的时候。你如果能把坏事转化成好事,对于未来哪怕你今后不在花样年工作了也没关系,你有过这样的经历,我相信在未来面临困苦、面临挑战的时候,你可能会更有胜算。这是我想给所有花花的一个期待、一个嘱托,我希望大家跟我一起面对困难,这也是我去每个区域、每个项目公司,跟所有管理团队去传导的。我说没什么,我们错了,大丈夫就应该坦然去面对,关键是你的行动,要改正自己的错误,寻找到最终的结果,兑现我们对业主、对社会、对政府的承诺。

  Q3:10月初到现在两个月的时间,公司内外大家很关注的一个问题是,公司在解决资金问题,或者说在债务的重组上,目前有没有一个阶段性的进展?

  潘军:我们的债务分为4大方面,第一就是大家比较关注的海外债,我们这次暴雷的起因是海外债,规模也比较大,超过40亿美金,接近260亿人民币。这部分我们第一时间委任咨询机构,财务顾问华利安和法务顾问盛德,我们行动很迅速,两个月的时间,我们已经识别了95%的债权人,跟我们海外债权人小组的顾问正在积极沟通,我们也对公司存量的以及在运营的项目进行了经营分析及预测,与公司顾问讨论并推出了境外债务重组框架第一版方案。这是按照我们预计达成的第一个目标。

  第二个是境内的信用债,规模60多亿,我们吸取了境外债的教训,我们没有躺平,而是每一天都在积极地跟这些债权人及监管机构进行交流,最终还是取得了展期、取得了大家的谅解。所以最近你们也看到了,虽然条件比原来料想得差一点,但是我们用尽了各种方法,比如支付一部分到期利息获得了债权人的谅解,截至2021年12月3日,两只境内债获得展期,没有出现境内公开市场违约事件,其他债权的展期方案我们也在进行持续有序的沟通。

  第三是境内的银行类金融机构贷款,主要是开发类的贷款,目前是比较正常的,还没有产生大规模的偿付,获得了大的债权人的谅解,这一部分是200多亿的规模。

  第四个可能是现在难度最大的,就是非金融机构,这部分融资是最早爆发的,中小担保集团等等,最近又会出现一些像平安不动产等,他们都是非金融机构做的价值融资。之前这两个月我们也一直在沟通,现在爆发了以后,我们还是在积极地沟通解决办法,像中小担保集团第一单查封的,现在我们也达成了和解方案,来化解危机。

  这是我们目前所有债权人的解决进展。我相信在这一轮的地产危机里面,花样年跟债权人的沟通和方案对接方面,目前来看应该是比较积极的,而且效果也不错。

  Q4:您怎么看待过去23年公司的发展历程,以及花样年在行业里的角色和位置?以及您怎么看待公司后续发展和未来走向?

  潘军:从花样年23年的发展历程来看,昨天政府也在讲,大家都没想到花样年会爆发这样的危机,因为从一开始,我们跟所有的债权人、合作方、政府都保持了良好的合作关系。

  我们的作品是比较有想法的,有自己独特的生活主张,也获得了业主、政府、合作方的认可。大家对我们整体的印象是发展也比较稳健,所以比较吃惊。

  花样年一直强调我们产品的特点,我们是地产界的艺术家,我们对于产品的个性、生活的创新性方面,都有很多很有价值的尝试。我认为花样年的特性其实没有变过,我们非常善于把握资源,善于去抓住趋势,善于去创新性地建立我们的产品。但是我们的短板可能是系统性不够,组织整体的配合效率、对成本的管控能力不足,这是我们一直都努力在改变的。

  我们这次遇到的问题,我相信很重要一点,是我们在组织系统的风险管控方面出了问题,组织的协同管理上出了问题。我们会听到我们的客户、金融机构说发生事情经常不知道找你们哪个部门,大家都在推,这可能是我们产生问题的核心,就是对风险的识别没有做。比如我们今年上半年遇到这么大的压力,我们不应该再买地了,结果我们还花了80亿。

  第二,对政策的解读深度不够,国家已经在调控了,在反复地强调,但是我们没有部门来做风险提示,我们上半年还在高歌猛进,所以我们会出现杭州浦乐项目这样的问题,不赚钱,我们还在拍地。现在我们合作方百大也在起诉我们,我们借了钱投进去十几个亿,剩余的地价没办法偿付。我们的投资部门、一线区域,包括后台风控没做。如果这6个亿现在还在我们手里,它能发挥多少作用?这是我们要反思的。

  花样年特别有特点,在审美上很有特色,能给大家带来意想不到的作品。比如说我们霍克尼的好时光、千寻的花果山、乌南等等,从产品到服务在任何一线城市都不输别人。但我们的成本会不会是最好的,我们能不能做快周转,我们能不能做大规模复制,我说花样年的组织不适合做这样的,我们不是这样的基因,但是我们恰恰去做了这样的一个模型,引入了大量的非常优秀同行的经理人来做快周转,这是我自己的反思,我们没有办法很快地融合,人都很优秀,但是和我们的基因不对应,所以产生了这样的危机。

  我们的风险系统不足,在整个行业大势在下行的空间里,我们遇到了现金流的风险,跟我们的管理肯定是有关系的,所以我们特别需要去反思的。我们的特长应该是控风险,能够长期地按对于客户、对于产品、对于服务趋势的变化来做。我们应该更多地去研究趋势的变化,比如现在买地就会觉得太便宜了,我们应该去做出这样的办法,而非烈火烹油、花团锦簇的时候我们也去分一杯羹,这是我们需要去找到的根本点。

  经历这一次调整,我认为花样年在未来应该接受这样的教训,重新回归我们的初心,提供优质、有附加值的、能够给客户带来意想不到的、惊喜的产品和服务,这是我们应该做的。当我们缺乏大的系统模块管理的时候,我们应该适度地对我们的管理边界、城市的选择进行收缩,而不是简单地去复制别人的产品,复制别人的经验。

  有一句西方的名言:彼之蜜糖,汝之砒霜。你不是那样的体格、血型,就像O型血的身体,大量注入AB型的血液,一定会产生梗死、排斥。所以我们对于团队的选择、人员的选择,不是看别人优不优秀,而是适不适合,这是我们未来要做的最重要的,在别的地方人家很优秀,拿到你这是不是就能用,你需要做慎重的测试和慎重的选择,以及大量的沟通和磨合。

  我相信行业内很多其他同行也在快速发展过程中产生了类似的问题,导致了组织的猝死、休克,这需要我们去反思、重新认识我们的价值。我们的价值在于什么?去做创新,去发现未来的趋势,去看到别人看不到的机会。

  当然我们需要补的功课是什么?还是要专注长期主义,在你的本行里,比如我们的社区不能投机取巧,不能说假话,老老实实把客户满意度做好,把老百姓的服务做好,让我们的员工真心实意地为老百姓的美好生活去奋斗,而不是简单的模式创新,而是真正意义上地服务老百姓、服务业主。只有这样的企业、这样的文化,未来才有生存的空间,否则都应该被市场所淘汰,这是我们特别需要关注的。

  Q5:接下去花样年会有一个转型吗,或者说适合用转型这个词吗?

  潘军:后续不叫转型,叫回归我们的初心。

  实际上22年前我们就提出来希望做一个生活产业投资集团,真正意义上通过我们的服务,通过我们的产品,让我们的业主过上幸福美好的生活。

  2006年到2017年,我们做了“发现幸福之旅”,花样年在这个行业里是第一个提幸福的,我们2006年提发现幸福的时候,中央电视台过了6年才开始问你幸福吗?我们去寻找生命里幸福的点滴,幸福不是说是一个大的幸福系统,而是点点滴滴凑成的,需要在每天、每月、每年的工作和日常生活当中去推进的,这是我一直给花样年所有的同事一直在推进的理念,不是靠一个突然特别幸福的事,就被巨大的幸福笼罩了,不是的,人的生活不是靠这个光辉的几个点就能支撑起来的。

  未来我们尤其需要过平平常常的日子。什么叫共同富裕?党中央提的就是要大家没有那么多的鄙视链,大家的生活差距没那么大。你看现在把这些凡是炫富的都给打趴下了,谁炫富、谁偷漏税等等。生活的幸福来自我们每天点滴的努力,我们和业主是一起共生的,我们在服务他人的时候,也是在实现我们的幸福人生,这是我一直和团队反复讲的,这是又回归到我们最初的时候。

  为什么很多老花花觉得来花样年还是挺幸福的,大家没有那么大的焦虑,觉得每天日子过得挺踏实,钱可能挣得没那么多,但是觉得工作很有意义。朱国刚总原来在前司挣钱多,但是不幸福,来到这挣钱没那么多,但是觉得日子很幸福。是为了挣更多的钱很痛苦,还是说没那么多钱但是日子过得很充实很幸福,能够展示自己的才能才华?我相信这是花样年对客户、对社会、对员工的价值。所以我们叫回归。

  我们原来去拼100分有意义吗?现在看没什么意义。吴建斌总那篇文章提到,中国地产百强百分之七八十都会倒下,都拼规模、拼快周转。现在国家不让你做快周转了,从根本上否定了这个模式。你去拼规模,你交付的产品很烂,很快就交付了但产品质量烂得一塌糊涂,天天业主投诉,你在这个行业就是长期被大家诟病的。

  我们应该做什么?踏踏实实把我们产品做好,不要那么大的负债。我们这次真地把负债解决了,你不应该是一种高负债的发展模式,去跟别人拼什么规模,有意义吗?没有意义。我们能去跟中建比吗?盖房子能有中建多吗?怎么办?把自己日子过好,去获得我们员工的认同、业主的认同、合作伙伴的认同、金融机构的认同、政府的认同,回归到我们的初心。

  其实原来大家对我们还都是比较认可的,但是那一段可能时代很着急,今后不需要那么快地生产房子了,你去看一看,这城市里有的是房子,但缺好房子,所以花样年应该生产好房子,去服务好社区,让我们的业主过上幸福生活,这是我们原来的初心,我们回归以后可能才踏实。

  Q6:当下您对花花们最想说的话是什么?包括已经离开的和留下的。

  潘军:对于离开的花花,我想说,感谢这23年以来,大家曾经一起走过的这么长的岁月,都为花样年的成长贡献了大家的力量。

  花样年这次危机以后,有很多离开的花花又回来了,也有很多在别的单位甚至有些已经退休的花花还请我吃饭,安慰我,看有什么需要支持,甚至愿意提供更多的资源,给我很多好的建议。我觉得这就说明了花花的向心力。

  离开花样年的专门有个组织叫梨花会,他们定期有活动,大家都愿意去聚到一起回顾在花样年的工作,他们认为对他们人生影响很大。

  前天我在北京面试天津公司新的人力,08年我们的小花生,他本来都已经到央企去工作了,现在大家都拼了命地想去央企,但是他听说花样年有这个困难,他愿意回来。他说他身边最好的一群朋友都是在花样年工作的同事,现在他们在天津,他觉得最正能量的一群朋友就是花样年的这群同事,他们觉得从花样年学到了很多才干,学到了很多基本的价值观,怎么做事情等等,支持他们一直到现在,大家每年都相聚几次,他们也是典型的梨花会了。他们有一个小平台,定期聚餐活动,交流人生的感悟。

  我认为这就是花样年文化的价值,我们不能抛弃掉,因为花样年原来给我们的同事、员工大量的正能量,大家认为他们人生最重要的经历是在花样年工作的那段时间,他们对人生的思考等等。

  这次我和曾小姐去成都,我们西南区域的很多高管,都在花样年工作了15年,觉得非常亲切很温暖,因为别的区域大部分是一年的新同事,大家可能对花样年的文化没有那么深的理解,甚至可能还没有感触。所以我希望你们多去了解花样年的过往是一种什么状态。

  我们给大家留下的生命烙印是什么,我们留下的花花更应该把我们花样年的传统文化,积极向上的特征,我们讲的“识趣知味、能说会干、好吃不懒、耐钱不贪”,这是2012年元旦我跟曾小姐在日本总结的。

  之前我们讲的善于整合资源、敏锐的洞察力、对于组织的认同等等,这些花样年的文化的根一直都没有变,只不过可能在我们急速扩张的发展过程中被淡化。回归以后,我们的组织可能会变得更小,反而我们应该更有凝聚力。

  作为品牌来讲,作为所有的高管,应该更多地去讲一讲我们的传统,讲讲我们对于同事成长目标的要求,我们希望你在花样年的经历,对于你的人生来讲是有成长的,而不是在这混日子。我特别反对现在年轻人对于好工作的标准,钱多事少离家近,都不可能的,不存在的。未来的竞争越来越激烈,你的能力应该越来越强,你是一个能够思考的人,知道辨识正确和错误的人,能够去把握对社会的思辨、反思的能力,这是我认为花样年人应该具备的,就是“识趣知味”;“能说会干”就是能沟通,能把事落地,能有组织绩效;“好吃不懒”就是你要有上进心,有企图心。这是我认为花样年人应该做的,我们做人也要有底线。

  我们需要回归我们的初心,回归我们最初的标准,我们留下的方法,应该用这个标准再来对照一下自己,我们有没有浪费这段时间。现在我们遇到困难了,我们组织的运行效率可能慢下来。我认为越有困难,就越应该想办法去解决,谁的人生都不会是一帆风顺的,你遇到挑战的时候,既然留下来了,就要去坚强地面对,我相信今后这个行业可能挑战会越来越大,环境会越来越寒冷,体质体能越好的人越能生存下来。当你能够跟花样年一起克服困难走出困境的时候,我相信你今后再面对任何复杂的环境,任何有挑战的工作,任何需要学习成长的工作,你都能够得心应手。

  尤其是年轻人,年轻的时候是应该多吃苦,长本事长见识,最优秀的士兵、将军都成长于烽火年代。你打过仗,跨过生死,身经百战,你还活下来了,表明你真的有生存能力,那是自然选择留下来的。

  所以我们留下来的花花真的要坚强,要勤思考,而不是在那等待。昨天许国栋说发现城发的同事因为老员工多,没有一个申请离职的,可能基层员工新来的都走了,越在这留得长的越坚定,这是第一个。第二个,不好的是还在仰望着天空,等着领导班子等着许总给指令,下一步不知道该干嘛,这是不对的。应该主动去跟拆迁户、村集体、合作方、金融机构沟通,有什么困难,尤其是我们的中层干部,我们事业部的老总,你们在一线的困难要尽快反馈,而不应该是等靠要。能不能去发掘机会,把一些小的资产变现,找到我们的现金流,给我们一线的同事找点弹药发工资,就像我要到处去寻找一些变现的现金,最近好不容易找到400万,那是我从校友会个人担保要回来的,大家都像我这样去想办法,可能我们就没那么困难。其实一线有更多的机会,因为集团现在回血的机能没有了,融资的机能也没有,只能靠变卖点资产,这其实是杯水车薪的。我们最终要靠增量资金,能不能找到增量资金,这才是我们解决经营最核心的办法,而这些机会可能都在一线。

  所以留在花花的人一定要积极行动起来,对自己的要求提升起来,让自己有更好的心态、更积极的心态来面对困难,更坚强地生存下去。我相信你这一段两三年走过,你的性格都会产生变化,你会成为一个真正意义上坚强的人,勇敢的人,一个真正能够成长的人。

  Q7:基于前面谈了的这么多内容,您还有其他什么想说或者补充的吗?

  潘军:经历了这两个月,我和曾小姐很多时间也在反思。第一,勇敢面对我们犯下的错误,要改变我们工作过往的一些惯性,更精细化地进行组织的管控。第二,欠的债,我们要想尽一切办法去还上,要最大可能地挽回社会对我们的不良评价。第三,对于我们所担负的社会责任,我们保交付、保稳定、保民生,我们要积极地去行动,确保以上任务的完成达到政府的要求。第四,要对我们的现有团队进行重组,挽回大家的信心,提振士气,团结一心,最终实现我们文化的回归,实现我们业务能力的提升。

  对于未来,我们还要跟上这个时代,一如既往地发挥我们的长处,把我们的产品和服务以更创新的方法呈现给大家。保持我们的传统优势,我们的坚持和耐力,做好我们创新型的城发,未来这是能够对我们还债产生支持的。我们要坚持产业报国,做小型的产业园区,用我们真正的专业来应对我们未来可能的附加值,确保我们的组织和城市,比如我们生长的大湾区、成渝经济区、华东,能够真正扎下根、能够长期地走下去,确保我们这群人能在这个行业里面有自己的声音。

  第二,形成行业里我们自己的独特价值。

  第三,让我们的企业有一份未来,我希望我们的同事能够跟上我们前进的步伐,实现能力的提升、实现我们整个健全的人生,而不是做一个畏惧困难、畏惧挑战的人,成为一个真正坚强勇敢的花花。

  来源:花样年集团官微

编辑:wangdc

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