在联合办公行业，即便将精细化运营做到极致，其单个门店的盈利空间还是存在天花板，而要想实现收入、利润的快速增长，就需要门店的规模扩张。

　　除了盈利增长的考虑外，联办企业还有一个追求：创业者社群的服务和激活。同理，要实现社群会员的规模增长，也需要旗下所管理门店的规模来支撑。

　　正因为如此，对于头部联合办公企业来说，规模壁垒是其主要竞争优势。数据显示，目前国内头部联合办公企业运营门店数量在200家左右，如优客工场在47个城市运营185个门店，创富港截至2020年11月在10个城市运营200+门店。

　　对于管理着200家左右门店的企业来说，其背后是庞大的人力资源需求——200个门店可能需要200位合格的店长，假设每个门店运营团队的员工数量为4人，仅门店运营的员工数量就达到了800人规模。

　　显然，对于连锁型企业来说，要实现规模的增长，就需要实现管理门店数量的增长，而如果门店数量要实现增长，管理者数量就需要增长，店长数量就需要增长，员工数量也需要增长。

　　所以，对于所有连锁型企业来说，一个常见又容易被忽略的问题是，团队组织的成长跟不上企业业务的扩张。在联合办公行业，也是如此。

　　01、连锁的本质是复制

　　连锁的本质是复制，而能够被快速复制的一定是简单的、标准的。

　　在麦当劳创始人<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">雷・克</typo>洛克看来，麦当劳成功的关键就在于标准化。

　　标准化，每一个细节都坚持标准化，而且持之以恒地执行，才能保证成功！ ——麦当劳创始人雷 · 克洛克

　　同样，对于联办企业来说，要实现门店的快速复制，“简单的、标准的”是前提，首先需要的是降低门店的复制难度，然后进行标准化，如果做不到，联办企业的扩张就无从谈起。因为如果联办企业对门店团队、对店长的要求越高，复制扩张的速度就会越慢，这样企业就可能没有相应的人才去匹配，毕竟人才的培养在任何一个企业都是非常有难度的。

　　02、降低门店的难度

　　降低门店的复制难度，首先需要将<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">门店工作</typo>职责进行简化。比如，在创富港，将选址和开店这一块业务放在区域分部这一层级，由区域分部负责；将人事放在企业总部，在企业层面建立人、财、物的统一架构，进行明确分工，其中门店员工的招聘、晋级、薪酬、培训，都由总部来承担；对于门店中非物业层面的业务，如银行、工商、税务等服务，由分部员工负责。

　　这样，对于门店来说，其整体的管理难度已经降低，门店团队只需要负责服务、营销、内控。所以，在门店团队的结构上，创富港一个标准门店的构成是“店长+服务/营销专员”，其中每25间房配一个服务/营销专员。

　　同时，在创富港看来，服务和营销是一体化的，门店服务好客户本身就是一个营销行为，服务做得好，营销才能做得好，营销做好了也会自然而然地提高服务品质。

　　这样，对于店长来说，其能力和职责要求主要在于招商运营，考核的主要指标是出租率，其权力不会很大，主要集中在业务权上，比如签单、折扣、合同审批、日常费用等。

　　在追求门店<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">简化</typo>的过程中，门店的标准化也就成立了。如果说“标准化”是麦当劳之所以能快速扩张的原因，也将是创富港门店扩张的保障。

　　03、人才的复制

　　但即便门店管理实现了标准化，可复制，也还是需要人才资源的支撑。

　　比如，如果创富港门店规模再扩张一倍，尽管后勤职能部门可以通过人效的提高来支撑一定体量的扩张，但前线门店员工的数量还是需要根据门店规模进行拓展。

　　也就是说，在把流程机制和岗位体系完善好后，无论是麦当劳，还是创富港，企业都还需要在人才培养上，建立自己的体系，从经理，到店长，到服务营销人员，需要有详细的培养体系，进行批量人才的培养。

　　在创富港，人才培养已然形成了一套体系。2020年成立的<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">创富港</typo>大学，其目的就在于人才的复制，特别是关键人才的规模复制。

　　第一、基层一线员工的培养

　　从招聘进来到胜任岗位工作，把一线员工的培养过程分解成70件事项，每一件事项都标准化，并具体到细节，包括座位的安排、员工的介绍、每一门课、每一个老师、谁跟进、多长时间完成，都有跟进检查督导落实。

　　第二、店长的培养

　　店长的培养，更是体系化的。尽管创富港在追求降低店长的工作难度，但也需要给店长赋能，给店长一些成长性的指标，包括一些培训要求。

　　04、高管来自于一线员工

　　在被问到海底捞的核心竞争力是什么时，其创始人张勇认为是人力资源体系。在海底捞这套人力资源体系中，一个典型的特征在于，海底捞一般不从外部聘请管理人员，张勇认为，并不是说外面的管理人员不好，而是如果从外面聘人，就把好的职位都留给外面的人而轮不到内部的员工了。

　　“不从外部聘请管理人员”，这一原则也适用于创富港的人才体系，数据显示，目前在创富港大约有150位店长，全部是内部培养选拔的，其中60%～70%在创富港工作的时间为3至5年，在区域经理这一层，全部都是在创富港工作5年以上的员工，而总监以上的干部基本上都是在创富港工作8年以上的员工。

　　具体来看，创富港的员工职位体系有五级：专员级、主管级、经理级、总监级、总裁级。员工的晋升有职位晋升和薪酬晋升两条线，具有管理能力的，可以带团队的，按照职位路径晋升。

　　“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。企业的高层管理人员应该来自于一线员工，创富港的店长、区域经理、分部营销总监、分部总监等干部，正是从基层员工一级一级提拔上来的，几乎没有空投业务干部，打过仗带过兵的，才能走上管理岗位。

　　05、避免内部提拔的不足

　　因为有足够的空间和信任感，创富港的中高层很少流失。据了解，创富港成立十多年来，公司的副总裁没有流失过，30多个总监除了优化掉三四个人以外，真正自己离职的只有一个，经理级也比较稳定，年流失率在10%以下。

　　内部选拔可以正向激励企业员工的士气，也可以更快速地适应工作环境，但仅从内部选拔也有其难以避免的不足。研究显示，老员工长期在企业工作，容易形成一套固定的思考和决策方式，提拔老员工往往不能给企业带来新的思维方式。

　　如何让企业避免思维固化，避免企业创新意识变弱？一是需要企业高层在思想上是开放的，能够从上往下推进开放式的学习，而且还需要不断走出去学习，特别是跟踪了解行业发展的新趋向，而不是闭门造车，比如在深入学习WeWork模式的新特点后，创富港随即推进了模式升级，从1.0时代进入2.0时代。二是企业需要不断尝试新产品的创新和孵化，激励核心团队在新的技术领域和产品领域进行不断<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">的</typo>尝试，比如创富港要求团队不断尝试在原有产品上进行迭代和延伸，从产品的角度与外界打通，提升创新意识。

　　此外，尽管在业务领域坚守内部选拔原则，但在一些非业务领域、专业技术领域，创富港还是希望能够引进一些外部人才，来补充企业的新鲜血液，以激活企业内部的一些基因。

　　06、让组织充满活力

　　华为公司创始人任正非先生，在一次公司战略务虚会上总结，“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”

　　活力来自于竞争，也就是说，除了构建强大的人力资源外，还需要让组织有良性的竞争。

　　一个常见的做法是构建一个指标考核体系，实行末位淘汰，让企业干部能上能下，制造竞争的气氛，给员工无形的压力，用“鲶鱼效应”来激活员工的活力。

　　在创富港，企业的每一层级别都有考核指标，员工的考核达不到的话，会下降至下一级，或者收缩员工的管理半径。

　　比如，一旦某个团队平均日出租率低于90%，就会被终止继续开店；一旦区域经理或总监的出租率指标没有达到的话，就会被收缩管理半径，其管理门店的数量也会被缩减。

　　而对于店长及以下层级的考核，未达标就降级，店长重新做回基层员工，而基层员工如果不能出业绩，或者不能达标，就会被淘汰。这样的结果带来了一定的淘汰率和流失率，相比中高层干部的稳定，店长的流失率会高一些。

　　而员工如果在后续工作过程中达标，就会再次直接升级或者扩大管理半径。这种能上能下的激励机制，对员工来说，好处很明显。比如，员工产生不了业绩，压力会很大，而如果收缩其管理半径，他可以沉下来，有时间去反思，把自己的基础打好后，就有可能创造更高的价值。

　　对企业来说，追求的是让员工管理半径和能力相匹配，并持续让员工成长。

　　总而言之，在创富港看来，如果要给其人才体系加上注释的话，就是这两个：一是企业要给员工成长的机会，相信员工愿意成长；二是企业不仅在为社会提供产品，也在为社会培养人才。这，正是创富港破解规模增长和人才需求匹配难题的心得。