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ALL IN专栏 | 房地产的低速之变和加速之策
http://www.funxun.com房讯网2021-1-29 14:25:47
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[提要]这段时间,我不止一次地分享对美国学者詹姆斯·卡斯着作《有限与无限的游戏》的思考,有限游戏是以KPI和阶段性目标为依据的一种经营模式。

  01.有限游戏玩到头了

  这段时间,我不止一次地分享对美国学者詹姆斯·卡斯着作《有限与无限的游戏》的思考,有限游戏是以KPI和阶段性目标为依据的一种经营模式。而无限游戏是不断地打破边界,迭代创新,是以可持续发展为目的的商业模式。

  有限游戏追求中、短期目标,而无限游戏则代表长期主义。现如今,房地产的有限游戏历经数十年飞速运转,已经没有太多的空间了,需要清空内存,更新存储器,房企要具备无限游戏的技能、本领和装备。

  ▲重庆·当代城MOMΛ:

    02.房地产的规则变了

  房地产的玩法今非昔比,已进入平缓发展的时代,具体表现为三个“低”。

  (1)首先是低利润率

  随着行业竞争白热化和楼市调控常态化,房企正在告别躺赢的粗放时代,净利润率持续出现下滑,盈利能力越来越弱。

  土地成本高企,融资成本也随之推高,利润逐步由开发商向资金和资源提供方转移,进一步拉低房地产的净利润。纵观近年来的招拍挂项目,很多项目利润仅在2%~3%水平,甚至是负利润。

  房企开始转为向管理要利润的时代,我也在内部提出了管理颗粒度更小,“四个更加”,管理方向更加精准到位,管理动作更加高效精细,管理成本更加优化降低,管理团队更加业绩优先,再加上数智化的流程与运营体系和数字化决策体系,促进企业高效快速运转,从精益中深挖利润,提升企业盈利能力。

  (2)其次是低杠杆率

  我们做过研究,世界上发生多次金融危机中,大多数都与房地产有关。

  “房住不炒”定位日益由政策方向转入政策落地,银行和金融机构对房企融资和个贷连续出台监管规定,防范化解系统性金融风险,地产行业去杠杆势在必行。

  从市场数据看,2020年,房地产贷款增速8年来首次低于各项贷款增速,新增房地产贷款占比已经降至28%之低。2021年,我们预测这个数据还将进一步压缩,或将出现个位数增长。

  从去杠杆到稳杠杆,最终目的是低杠杆。此次调控的目标是确保大多数企业负债率保持稳定,高负债企业尽快回归合理的负债水平,坚决守住不出现重大债务风险的底线,最终实现房企低杠杆率,实现行业稳健可持续发展。

  ▲贵阳·当代拾光里MOMΛ

   (3)第三是低容错率

  房地产行业已经从“百家争鸣”的“春秋”阶段进化成“合纵连横”的“战国”阶段。随着调控的持续,大型房企在融资、拿地等方面的优势越来越明显,这将使得行业的马太效应进一步加剧。

  以2020年为例,全行业销售额超过17万亿,其中有166家房企破百亿,千亿军团增至41家。百亿企业的权益销售额市场份额已达61.8%。目前市场上已经形成了一条明显的房地产鄙视链,3000亿以上、1000-3000亿、500-1000亿、300-500亿以及300亿以下以此类推,且资源加速向头部企业聚集。

  房地产行业容错率越来越低,甚至零容错率,要求答题的正确率越来越高。稍有不慎选错赛道就是致命的问题,这进一步挤压了小房企的生存空间,甚至造成一些盘子小、抗风险能力的房企走向兼并和破产的境地。

  低容错率时代要求房企在投资上要坚持选一干一,干一成一。在战略上要有精准的把控能力,决策上要有高度的执行能力,以全副武装应对土地红利下滑、市场流速下滑和“五道红线”的冲击,通过数智化提质增速、精益化降本增效,实现未来竞争突围、进化蝶变。

  ▲咸阳·国润当代境MOMΛ

  03.无限游戏时代来了

  有限游戏走不通了,房地产迫切需要一个“游戏观”的转换,加入到无限游戏中,要有新的玩法和新的逻辑,我们将其梳理为四个策略。

  (1)第一策,降杠杆

  首当其冲就是房企的降杠杆之策,简而言之,也就是要实现四个要。

  首先财务要稳。

  “三道红线”透露出一个明显的信号,即监管部门十分看重房企的债务结构及综合偿债能力,这要求房企应主动降低其自身借贷规模,保持健康的现金流,使其能够完全覆盖短期有息债务。此外,要量入为出,提前布局资金排布,打造安全稳健的财务模型。

  其次资金要细。

  融资环境不断趋严的背景下,最大化发挥资金的使用价值成为房企在管理红利时代的核心技能。应持续降低资金管理的颗粒度,利用数字化、平台化手段,建立资金精细化管理模型,优化资金使用效率,保障资金高效流转。同时,房企应持续加快现金流的快周转,尤其是加快经营性现金流的周转速度,向管理要效益,向精益要利润。

  第三融资要新。

  可以说,“三道红线”是对融资激进型房企的一个警告。监管层对房企债务的监管主要集中在有息负债上,这首先要广开渠道,进一步打开资金池,创新多元化融资,银行贷款、债券、信托、资管、境外等渠道,补充企业现金流;其次要加大提款额,增大总对总的融资链接,提高金融机构和银团的授信额度,更重要的是要大幅度提升提款额度,有提款的融资才是真融资;第三要搭建融资平台,加大组合基金的创新谋划,加强同股同权的真股性模式的探索,引入战略投资者,通过借力实现跨越式发展。

  第四资本要调。

  针对于企业的存量资本,则要把重点放在结构的优化和调换。首先要优化长短债比例,合理安排债务期限,规避长短期资金错配,保障企业经营无后顾之忧。其次要收紧有息负债,更加强调有回款的销售,推动表内项目债性转股性,明股实债类的合作逐步减少,增加真实同股同权的项目比例。再次要加快债务替换,低成本融资置换高成本融资,信托、资管平台类高成本融资占比逐步降低。

  ▲西安·当代境MOMΛ

  (2)第二策:挖市场

  就是要进一步深挖市场,这里面包含城市深耕、产品深耕和客户深耕。

  所有企业深耕区域离不开核心都市圈和主要的城市群,优质的二、三线城市,其核心在于品牌有差异化竞争力。

  真正的深耕是对于市场趋势的深耕,以市场量价为导向,分析客户群体,着力提升市场占有率,提升去化面积和去化速度,建立高市场占有率的企业底盘。

  城市深耕的标志有三个:其一是市场占有率高,去化面积占当地总去化面积的5%-10%左右。其二是去化周期短,整体节点领先竞品2~3个月,同等推盘进度下保持至少提前2个月的清盘期。其三是品牌美誉度高,有很强的品牌知名度和市场溢价力。其四是综合成本低,包括六项成本、管理成本和销售成本的降低。同时,借助一区一策、一城一策,研判城市价值定位和区域发展方向,明确投资机会,把握城市轮动和市场周期,确定投资融资模式。

  城市和项目深耕只是基础,产品和客户深耕才是终极目标。

  产品深耕是城市深耕的延伸,首先要树立大产品观,持续创新研发,科技赋能,用AI、VR等黑科技为产品加持,为体验加分;其次要覆盖全维度产品线,从刚需、改善再到顶级置业,客户覆盖面要广;其三要覆盖多业态产品,如养老、商业、城市更新等品类,也是多元化产业的植入;其四产品要有标准化体系,标准化是适应规模开发、可快速复制的基本动作,内容主要覆盖规划设计、工艺工法、材料部品、精装配置等,要在环境变化时,能够精准匹配市场客群的需求。

  客户深耕是城市深耕和产品深耕的更高维,是客户做出购买决策的关键。一方面,深耕的结果是建立一种客户粘性,树立一个房企品牌,拥有一批粉丝社群。另一方面,逐步培植房企KOL和KOC角色的人群,深挖既有客户价值,以老带新,降低渠道的恶性绑架,全面降低管理费用。

  ▲MOMΛ当代·九华山莲花小镇

  (3)第三策:厚业务

  要把主业做厚,也就是既有增量业务,同时也要把存量业务逐步做厚,当成新的主业来做。

  第一方面,增量业务做精。

  增量业务是传统业务,标准化程度高,管理红利时代要向“做精”的路径发展。我们提出了两高两低,即提高周转速度,提高产品溢价,降低人力成本,降低无效管理,以此抬高管理杠杆,加强精益管理。

  快周转是现金流的快周转,更是经营性现金流的快周转,需要供货、去化和回款的全系统加速;产品的高溢价,是产品力的直接体现,要通过精准的客户研究、个性化的产品设计和标准化的施工安装来实现;人力方面,在组建集团层面精英团队的前提下,推动阿米巴组织的实现,提高人效。降低无效管理是精益管理的核心,是个系统工程,需要全专业、全流程、全周期的参与,每家房企都有独门秘籍。

  第二方面,存量业务做活。

  现在是个增存并举的时代,要积极探索以城市更新为主的存量价值发掘,筛选投资机会。首先,我们对城市更新进行了分类,包括棚改拆改、既有改造和综合治理等几大方面。棚改拆改是对部分区域整体拆除,重新规划,对城市变动较大;既有改造是对城市做有机更新,保护、局部改造修缮为主,对环境变动较少;综合治理主要为增加配套,提升生活环境。河道综合治理、生态修复、城市环境治理等都属于此类。

  ▲长沙·当代境MOMΛ

  我们有两家企业参与了城市更新的实践,尤其是对既有建筑的改造升级。第一家是倍格硅巷,一家新三板上市的集合办公、商业、居住为一体的综合体运营商,倾注于打造“绿色空间+活力集群+城市向美”的城市硅巷综合体,目前在北京、上海、南京、西安、深圳、合肥、长沙等9个城市有30多万平的运营面积。

  我们结合不同城市能级和项目禀赋,研发出三条不同的产品线,适合于不同区位、不同体量的存量物业,赋能城市空间新价值。

  第一类,倍格硅巷ONE,城市核心区域的联合办公单体,体量3000-1万平;第二类,倍格硅巷PLUS,城市核心区的办公商业综合体,体量1-3万平;第三类,倍格硅巷MIX,城市核心区或副中心的科创产业园,体量1.5-5万平。

  还有家兄弟公司51 WORLD,已经是一家以计算机图形学为基础的黑科技公司。在城市更新和既有建筑的改造实践中,51 WORLD借助数字孪生的力量,可以实现在图纸阶段便能够感知项目建成后的生活场景、工作场景甚至天气场景,提供可观、可感、可听、可触的极致体验,这些并不是未来的理想,而已经在我们的既有建筑改造过程中已经一一实现,城市更新同样可以做到全生命周期的绿色、低碳、环保、低影响、可持续。

  此外,公司以全要素场景为核心产品,帮助智慧城市、汽车、交通、旅游、教育、航空、地产等领域进行数字化升级,已经落地了包括百强房企、民航机场、厂矿港口、总部园区、文旅小镇、城市新区、城市全域、新加坡全国在内的多类型项目。

  从我们的实践看,存量资产的更新要做到三个协同。第一,新旧动能的协同。产业先行、产城融合是城市发展的重要目标,在城市更新过程中要做好产业的定位,做好新旧动能的转换。通过对既有建筑的改造更新,导入创新产业,为区域经济发展提供新的增长点。第二,城市和区域的协同。区域一体化背景之下,各个城市的发展阶段不同、城市更新的诉求也不太一样,甚至一个城市的不同区域间也存在较大差异。所以需要在城市更新过程中,做好针对性的地方策略的同时,在规划、战略、产业、市场等方面做到城市间和区域间协同发展,实现因城施策和因区施策的结合。第三,政府和企业的协同。城市更新需要政府、企业、机构多方参与,更需要建立完善的机制,一个高效、顺畅、可以实现多方共赢的机制。

  ▲苏州·当代着家MOMΛ

  (4)第四策:链伙伴

  近年来,在金融收紧和土地市场竞争加剧的背景下,房企要继续放低姿态,拿出诚意项目加强合作,以满足自身的规模发展需求。从规模房企的动作也可以看出,合作开发正成为房企获取优质资源、谋求规模提升的不二法门。

  我们梳理了房企间的合作模式,大致有四种主要类型。第一是总对总合作,房企各显神通,发挥各自的专业优势,如开发经验、管理模式、资金渠道、融资资源、人力团队等方面的相对价值,以提高整体项目的产品竞争力和抗风险力。第二是股(债)性合作。房企通过股性或债性参与项目公司获取权益,可以更加高效得获取优质地块,控制拿地成本,进而提高产品溢价,获得更高的收益。第三是项目合作。通过联合拿地展开合作,已成为越来越多房企寻求合作开发的路径。第四是轻资产合作。小股操盘和代建业务作为房企轻资产输出的主要模式之一,也成为典型房企以品牌促合作的新形式。

  但盲目的合作将带来一定的经营风险,主要加剧规模泡沫,稀释归母净利润。高合作杠杆时代,高速增长的销售业绩背后是权益销售的不断降低,增大实际规模的含水量,影响房企的发展质量;此外,在财务报表中合作项目数量大幅增加会造成归母权益水平的稀释,对股东利益造成损害,即出现 “增收不增利”。

  我们对房企合作提出三点建议:第一是明晰权责,在前期合同签订阶段就明确合作方在项目开发全流程的定位、角色和相应的权责利;第二是明确节点,明确项目全生命周期的流程与运营节点,核心是建造施工和推盘销售的节点把控;第三是明白沟通,建立高效沟通和联合决策体系,尽可能增加数字决策,减少主观因素影响。

  ▲重庆·春风印月MOMΛ星空小镇

  后记

  房地产进入低速增长的时代,但依然是国民经济的稳定器和压舱石,承载着人们对美好生活的向往。只是,房地产的发展逻辑从此改变,增长模式也因此改写。

  房地产的未来将缓慢地回归到普通行业,和制造业一样的行业,将回归到有好的产品,有好的服务,有好的管理就有市场竞争力的时代。

  对房地产而言,未来是个无限游戏的时代,也是最公平的时代,各个房企只有一条路,那就是问产品要市场,问客户要效益,问管理要利润,参与无限游戏,迎接无限未来。

   来 源: MOMΛ当代置业    

 编 辑:liuy 

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