全联房地产创新论坛暨房讯全国品牌战略发布会直播实录(二)
http://www.funxun.com房讯网2019-4-11 16:32:00
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[提要]致敬创新者:FUN连世界,XUN接未来。2019年4月11日,全联房地产创新论坛暨房讯品牌战略发布会在北京中国大饭店盛大举办。

  房讯网讯 致敬创新者:FUN连世界,XUN接未来。2019年4月11日,全联房地产创新论坛暨房讯品牌战略发布会在北京中国大饭店盛大举办。

  作为全联房地产商会2019年房地产+互联网战略的首场品牌活动,论坛由全联房地产商会与房讯网联合主办,邀请全联房地产商会核心会员企业、房地产开发商、金融机构、投资公司、渠道代理以及产业链代表等500位嘉宾共聚一堂,纵论泛地产新生态,探讨房地产创新趋势、科技兴业,共谋房地产行业转型升级,推动中国房地产平稳健康发展。

  全联房地产商会秘书长赵正挺,当代置业执行董事兼总裁张鹏,京投发展总裁高一轩,亿翰智库董事长陈啸天,北科建集团原董事长郭莹辉,中交房地产集团副总经理周济,全联房地产商会副秘书长、房讯控股董事长刘凯等商会领导、行业大咖、意见领袖纷纷出席,围绕当前房地产企业坚守与创新、房地产媒体与营销进行观点分享与思想碰撞。

  在500位嘉宾共同见证下,房讯品牌焕新与战略升级仪式重磅发布。全联房地产商会副秘书长、房讯控股董事长刘凯表示:"2019年,房讯坚持'聚焦房产变革、服务产业升级'的愿景,在全联房地产商会领导下,以'fun传播'为核心战略,致力于推动新科技、新消费、新服务引入房地产行业,全面进军住宅地产、存量地产、资产管理,在新房、二手房、家居装修、写字楼、产业园五大房地产领域,围绕媒体、数据和营销展开创新与变革。"

    以下为直播实录(二):

  主持人:接下来的这位嘉宾2001年加入当代置业,历任集团人力资源总监、副总裁及首席运营官。现担任集团执行董事兼总裁。同时担任全联房地产商会副会长、全联房地产商会精装产业分会会长。

  他深谙绿色地产开发管理、绿色建筑规划设计、人力资源战略管理、融资并购、营销与品牌等,全力推进当代置业“原绿·绽蓝”的发展战略,创造性提出“创变生态体”和“引力加速体”的理念,目前正在大力推动当代置业创变生态体的落地生根,形成当代置业全价值产业链生态体系。操盘项目有北京当代北辰·悦MOMA项目、上海当代万国府MOMA项目、通州当代MOMA项目等。有请当代置业执行董事兼总裁张鹏先生。

  张鹏:尊敬的赵秘书长、刘总、陈总:

  大家下午好!

  这两年一直说转型升级,每一个行业组织、企业都在转型升级,去年我在企业内部提出了“组织进取,产业进阶,产品进化”,房讯就在干这个事儿,整个平台都在不断地进取、进阶、进化,那天刘凯和赵秘书长说把你们的实践跟大家分享一下。

  今年我们有一个特别强烈的感受,我认为2019年对地产来讲虽然说稳,但是还是小年,我跟孟晓柱(音)孟老师探讨说去年是嘣,今年是嚓,明年还是嚓,今年可能要上面走一走,但还是稳。这样前提下地产怎么思考?有几件事儿一定不能出问题,地产看的就是生命力、持久力。过去20年高速度、高周转,现在慢慢走到了讲一讲品质,讲一讲内涵,讲一讲价值的,我们认为是好事儿,从增走到存,从卖走到运营,这几个大的规律我们已经达成共识。地产要在哪几个方面提出来千万要格外注意。

  第一,防止土地错配。我看朋友圈热议发改委发了一个文件,紧缩型中小城市,人口不断地外溢、流出,地产可能在这个相对周期内还要关注大中型城市和它周边的城市群,别在城市错配了你的投资。

  第二,当然,另外一个经验,中小城市这一拨还不是一点机会没有,别把区域拿错,中小城市的热点区域快进快出没有任何问题,但是要拉长战线,不管过去三年一个周期,一年一个周期,有的城市六个月就是一个周期,这个投资就会出现问题,资金更不能错配。地产商,包括我们也投了一些产业,旅游小镇、养老、长租等等,大部分小镇现在都偃旗息鼓了,我看到一家地产商在海外发的一年债投了十年的小镇,用短线做了长线项目,只能祝福他们。今年对上市公司是还债的大年,我们也有5亿美金要还,资金的排布要非常科学。

  第二,产业要稳固,不能错配。产业园、产业家园的小镇运营相关,跟全生命周期的客户相关,所以有流量,有变现模式,你不擅长的事情就不要做。

  我今年跟我们的人讲,就这三个防:防土地错配、资金错配、产业错配。

  我们提出六点:

  第一,坚持你正确的价值观。大家好好想想,凡是百年老店,世界500强,像美国的存活了100多年都是价值观支撑他们可持续发展。

  第二,战略定力。无论去拿地还是资金,还是投全品类、全业态,战略不能漂移不定。当代就是绿色科技,市场好的时候做,市场不好的时候还要做,成本可以做适当管配,减配,但是绿色科技的定力要坚持。

  第三,产品力要差异化。做全业态产品线,到底你跟别的开发商产品力有什么不同。我曾经听一个人讲,说我们企业核心竞争力就是房子盖得快,周转快,我觉得资金周转快可能是核心竞争力,但是企业拿地快,盖得快可不是竞争力。

  第四,风控得当。功能、布局、投资、产业要风控措施要格外地注意,现金流第一,保证现金、负债、净利润,三者要均衡,此消彼涨,不能忽高忽低。

  第五,今年我们提出来客户满意度,所有行业里只有地产最不把客户满意度当回事儿。大家都在提,其实真正对客户关爱的是消费业、服务业,不是地产。长远周期来看,地产商应该把客户满意度作为KPI,作为企业战略底层落地,才能更长期发展。

  第六,创新。企业的战略、战术策略、产品不断创新,在创新的道路上只有这一条路。

  基于以上考虑,地还要拿,企业规模也要增长,企业速度还要保持,还要继续开发,但是只走这一条路行不行呢?我们认为也是不行的。所以还要思考企业的生态发展,企业的关联的族群能不能相互给养,能不能跟新消费、新空间、新科技、新服务、新金融结合在一起,我们做了一些尝试。三年以前讲过我们是小白鼠,做了很多创新创业的事儿,孵化的事儿,死了就死了,形成了当代置业旁边一个资产服务集团叫第一资产,这家公司仍然是围绕着地产开发、地产运营的新消费、新科技、新金融的孵化和产业运营公司,或者叫做一个平台。4月2日,我跟一个年轻人跑到新三板敲钟,四次去,我们下面有四家公司挂牌新三板,很多人说新三板融资功能差,新三板流动性差等等,我不这么认为,因为把企业挂上去以后,有些资本会给它定价,管理透明,对职员有很好的激励作用。挂牌新三板的时候有两个特征:创始人29岁,现在也是明星创业家,各地政府都请他。资本认可他,挂牌完一个机构投资4000多万,钱不多,但是对于一个刚刚孵化成型的公司拿了4000万,这一步迈对了。还有一个特征,两个副市长站台,一个西安的,一个南京的。西安副市长他把我们这家公司总部牵过去了,这家公司原来在东城区,东城区优秀企业多如牛毛,西安政府这几年营商环境是非常好的,挂牌新三板就请总部来西安,给你多少优惠条件,再给你十万平米的城市更新项目,我们为什么不去呢?南京副市长说我们就谈新消费、新空间,能不能把我们总部牵到我们那里去,我们就见了面,聊得特别好。这就是新消费、新空间的一些心得和实践。

  我得出一个结论,地产开发的过程中,地产商手里最多的真的不是钱,钱也不是他的,都是借的。客户最多,连接点最多,赋能的可能性最多,孵化模式变现新的增长点的机遇最多。现在我们40家产业运营新孵化的所谓的三个新的孵化企业,把几件事儿基本打通:一个是新消费下的资产和资本的通道打通,把地产的重资产和服务的轻资产打通。打通以后,他们说你帮我们总结梳理一下这些经验,这些经验都不一定是正确的,但是是最适合的。我们认为从四个方面可以总结它:

  第一,作为地产公司孵化标准化,几乎所有100强在房地产开发的流程上底层逻辑基本一致,只不过管理动作是否标准,各自企业有各自的打法,该拿的证一个不少,该交的钱一个不少,该进行的施工动作一个不少。结合这些年我们作为绿色地产开发商所积累下来的标准化的流程,我曾经讲过大约300多份标准化的合同,大约开12次会,有100个节点完成了一个项目基本就完成了,而且还要信息化,而不是掌握在各地大员的手里。那种管理方法之能让人把经验带走,经验不会沉淀到组织能力里,组织能力不能标准化就不能促进企业下一步扩大再生产。我们把这种思维方式就转移整合运营到了孵化产业里,但是不是一成不变,照搬无误。每做一个新的孵化业务的时候,我们都问这件事你的客户是谁,为客户创造什么价值,你的融资路线是什么,你的产品差异是什么,就是你的品类,你的定位,你的席位。你跟地产形成产业共同体,在我们内部讲叫做价值观决定战略,战略决定你的组岗团编,绝对人岗匹配,人岗匹配才决定策略和目标,形成IP。在内部形成了“四创”委员会,明确了11条标准。地产这么长的产业链,每个点扒出来,从地产的母体中剥离出来都可以成为一个公司,都可以成为一个创业的单元,你只要跟我说清楚,这些问题就允许公司内部年轻人进行孵化,地产提供财法税的帮助,提供实验基地、社区空间,大家就互动起来了。

  我们在内部干的事儿不是管死他们,是不断把创业的土壤建立起来,不断把激励的机制建立起来,不断把问责的机制建立起来,6个月找不到外部投资人就掐死,不用继续做了。如果6个月找到外部投资人,而且创始人要自己投入,我们就允许它继续生存。当代控股公司投一点种子资金,A轮必须到社会资本找。我们种子资金投得不多,A轮融了很多。

  业务模型化。除了地产,各个项目都是子公司,标准化的流程,那你的联合办公、公寓、高科技、教育、装配式、酒店、餐饮等等这么多怎么管,都用地产的逻辑管是严重出问题的,就像万达互联网电商用管理地产的思考方式和管理流程,我们认为是有人已经替我们给出了答案。我们内部就把所有孵化的创新业务分成了运营管理、战略管理和财务管理,运营管理就是必须在重要的节点立项、签约、开业、计划预算模型,跟公司的董事会说清楚。战略管理只用董事会管,这种模式是多和合作伙伴共同孵化、延伸的产业。财务管理,有些事情你不能做,养老运营我们并不专业,我们就财务投资。南京一德(音)集团的爱家生活(音),我们投的时候市值3个亿,很多人知道他的爱家生活大约100亿的市值了。他做互联网装修,地产做装修的事儿太多了,大家相互赋能。有的你就直接管,有的你就管财务,有的你就管投资,把这几件事儿明确下来,内部的流程清晰。比如全面计划预算十步法,这些我不再解释。

  创新创业这么多年一定要用商业的本质思考创新创业,比如说我就过得资本,不断融资烧钱。比如瑞幸咖啡、小黄车等等的,还是背离了商业的本质,具备不具备在一定期限内的盈利能力,如果不具备就背离商业本质,我们不投,别人可能会投。那几年就形成了这样一个思考逻辑,就从一开始的自持、投资、创变矩阵,形成了五个事业群:空间、社区、金融、科技等等的。但是都加了“绿色”两个字,不管做什么,还是要说清楚你跟别人有什么区别,产品力的差异在什么地方,我们的差异就是绿色科技,不管我做健身场所,还是公寓、酒店、餐饮、贝格等等一切,恒湿恒温、处理空气、能耗降低、舒适度、硬件的差异化就出来了。软件服务的差异化就是靠你团队不断把它摸索出来,把两者合二为一。再往后走,我跟团队的要求要从传统的事业群转向蜂巢组织,看似无序,其实底层是有规律可循的。每一个创变创业的单元都在价值观、文化、人才的引进和评价,人才价值的分配,就是激励等等有一整套的流程才干这个事儿。不管最后做了多少类似的组织、平台、公司,如果这个人能力特别强,跟公司在价值观和流程运营相左,我们就坚决不能用,因为走不到最后,可能热闹一段,依靠人的商业模式是短暂的,依靠机制。再把人的做深的能力结合到一起,我们认为这是可持续的。

  还有IP集群化。讲了那么多跟你地产有什么关系呢?做的所有一切还是跟地产有关,不会背离地产开发。当我们没有产业的时候,你去各地拿地只能拍,这个空间确实越来越小了,所以嫁接外部的IP。和京东方做数字医院,虽然我们合作的很愉快,但是IP的知识产权并不是你的,你仍然在很多时候没有主动权,所以建自己的IP。

  自主IP+地产开发,只要拿到一块地,商办那部分不用成立招商行销部,自己IP就已经给它装满了。

  第三阶段,自主IP集群+产业家园运营。现在地产商再去各地拿地,拿的地一定不全部卖掉,越来越少,不能说没有。运营的那部分怎么办呢?自主的IP集群让它互相连接,互相赋能。

  还有场景体验化,万般好,重在体验。我们内部研讨的时候,说多少商业中心,多少新消费,多少运营空间一开业的时候很多人,很快门可罗雀。我们反复强调一定要场景体验极致化,我们认为让客户感受一个好空间里的服务更重要。所以新消费、新科技、新空间运营中,要把教育的体验、办公的体验、餐饮的体验不断植入进去。我们这个倍格本源,6个月必须要找到社会资本,很快找到了,说来说去,提供各种各样的服务,还是联合办公。但是把当时那块地的工业用地和现代时尚办公结合在一起,周边所有的配套都配置完毕,出租率这几年一直保持95%。

  上海有一个新空间,是中山公园倍格生态一万多平米,原来的造船厂把码头文化和联合办公的场景不断叠加在一起,1300个工位,85%的出租率。

  西安倍格特别有意思,也是我们联合办公里程碑的项目。倍格硅巷,在西安开创新局面,这个大楼是西安最核心的地方,回民街鼓楼附近的五万多平米,两年以前里面几个店卖连衣裙、羊毛衫。合作伙伴见面以后说我的团队非常有活力,一块干,没有找著名成熟的,我们就一起创造这样一个西安的新消费模式,新空间模式。一二层仍然是配套商业,三四层联合办公,3500个人每天在里面,六层以上做青年公寓,火得不得了。做完这个以后,西安市政府几个区要再拿出11万平米给倍格,而且给了很多优惠条件。我们作为投资商特别欣慰,敬畏这些年轻人,敬畏这些创业者,创业九死一生,但是我们也认为没有回头路,只能往前走,也不断让成功激励着他们,因为有巨大的回报,这些年轻人都渴望成为明星企业家们,我们这条路走得挺好。陈老师说你们当代置业发展不错,我们肯定还是追求稳健发展,我们愿意让创业孵化平台充分生长起来。我们地产商把自己产品做好,保证每年45%的增长率就足够了,地产不断搞研发,最近搞了很好玩儿的事儿,在顺义机场旁边装配式的近零能耗养老体验区,这个东西我认为现在中国没有,对技术上的研发,科技上的研发现在到了一定的水平,我们是要把建筑系统,把对人的舒适度能够体验出来的转化成商业,转化成场景,转化到书店里,转化到餐厅里,转化到公寓里,转化到联合办公里,这就是我们想做的事儿,把场景做到极致,把我们的客户从孩子到老人的生活,在混合功能社区中,在你开发的地产都能找到适配的服务模式。很多人不理解当代干什么,我们其实一点不多元化,都是围绕地产空间所干的事情。

  地产就是一个江湖,水流湍急,无论是转型升级也好,进阶、进化、进取也好,我们要和平台很深刻地互动起来。全联房地产商会就是具有强壮力量的平台,凡是商会的事儿,只要秘书长一召唤,我都会积极支持他,因为我们在这样平台中获得了很多的资源、资金、产业,大家互动起来,和所有在场的人一起全心投入,未来可期。

  谢谢大家!

  主持人:谢谢张总。也恭喜当代全价值产业链生态体系成为国内房企创新典范案例。

  接下来的嘉宾,作为中国房地产业知名的企业战略研究专家,拥有十六年中国房地产从业经验,长期致力于房地产市场和房地产企业的研究工作,深谙行业发展规律和房地产企业战略变革,形成独特的关于房地产企业战略的方法论体系和分析框架,倡导并推动战略管理在诸多房地产企业的实施。

  其创立的亿翰股份更是于2016年5月成为首只登陆资本市场的专注于中国房地产战略服务的企业。

  受邀担任二十余家中国房地产企业家的私人企业战略顾问,为企业制定整体战略解决方案,提供企业战略运营策略建议。

  掌声欢迎亿翰智库董事长、首席研究员,陈啸天先生。

  陈啸天:鹏总企业做得好,特别有思想,在他后面讲,压力很大。

  特别感谢刘总的邀请,都是老朋友。特别荣幸有这个机会,能够跟各位同仁汇报核心的观点。

  这次题目比较大,我简单跟大家谈谈我们2019年核心的观点和脉络。在讲之前先跟大家谈几个概念:

  第一,一季度以来很多一线城市跟重点二线城市的高端物业已经卖得很好。房地产市场有所回暖,不再像去年731之后的路径。这个事情并不复杂,为什么最近这段时间,一线跟核心二线城市高端物业和市场会回暖呢?它是自然现象,从2015年年初到现在为止,整个调控大的脉络并没有发生太大的变化。这个脉络它就是按一头放一头的逻辑,从2015年到现在整个调控都是围绕去库存,2015年-2016年三季度是一线跟重点二线去库存,很多重点城市的房价一天一个价。2016年9月底调控,调控逻辑还是去库存,但是调整了一下,一线跟重点二线去杠杆,普通二线和三四线去库存,房价开始涨。房价透支的城市冰冻住,去库存的概念往普通二线跟三四线引。到2017年12月25日,住建部部长表态说其它三四线与县城继续去库存,其它三四线就是2017年房价透支的普通二线跟三四线得压住,没有透支的普通三四线跟县城可以继续去库存。2015年到目前为止去库存的逻辑有三轮,大家会发现从2017年12月25月提出了其它三四线和县城去库存,到今天过了大概15个月,15个月之后这个调控的逻辑,它是按一头放一头,再按一头放一头。当下房地产行业规模太大,不能全按住,一二三四线全按住也不行,但是又不能全放。房价透支的冰冻,部分三四线、县城放,现在放到了15个月。随之而来的结论就很简单,去库存明面讲的是去库存,真正意义上的本质是什么?去库存是货量的问题,盖房子不应该是核心竞争力,其实是资金的周转。去库存讲的是货量,本质还是印钱,只能用房地产圈住当蓄水池。第一轮一线、重点二线圈,多了又冰冻再往下走。过去两三年里,为什么碧桂园、恒大高周转、小户型,布局三四线,因为我们把资金不断往下引导。引导到今天,新的一轮去库存往三四线跟县城去了15个月,那么去库存不能村里吗?可能资金要调头了。这一轮资金走到今天,一线跟重点二线房价反弹,市场回暖,就是资金在调头往一线、重点二线。

  第二个观点,提醒朋友们要意识到,当下房地产行业发展大的背景和过去有不一样,2015年1月份到2018年7月31日之间,整整三年半的时间房地产逻辑是大的发展环境是上升通道,所以整个行业的规模不断在成长,金额也不断在膨胀,房企破千亿的越来越多。当下对所有企业最重大的变局从2015-2018年7月31日是上升振荡通道,房地产行业的交易绝对不像零售,今天用完了,明天再消费。房地产一定是有周期的,集中消化的一拨要重新积累一拨,当下房地产行业不管供需关系角度,还是国家政策角度,我们已经从4年半上升通道进入未必是下降,是振荡的通道,所有企业再大也只是房地产行业的一个构成。企业再怎么做必须意识到当下大的环境是在振荡通道,而不是上升通道,这才是我们企业角度,不管接下来做规模为主,还是创新,还是转型,这是最大的变量。

  第三个汇报的观点,我们所理解的产城和小镇本质上的区别。不管产城、小镇,未来必须要把握的基本点,产城的本质是外延的,我们现在也有做产城,背景是在当下跟中美博弈,跟全世界竞争过程里,我们需要经济转型、产业升级。产业升级要做的就是国际上的世界上最新最好的技术、材料、产品,怎么引入进来给我们所用,这是我们产城最大的背景。至于你说通过跟人家合作还是组建基金在境外收购,新技术、新材料、新产品是我们需要发展的。产城需要在“三新”上做文章,引导大家做产城。

  特色小镇的本质在于“特色”,特色一定是根植于这片土地,我们国家的底层文化,底层资源,这是我们的特。我们每个项目在不同的区域有它的不同的乡俗,不同的文化,这就是它的特。特色小镇的出发点应该是内生的。我们底层资源非常庞大并没有用起来,而且非常离散。我理解特色小镇是中国广大空间上、时间上、文化价值等等,底层资源上的资源的优化重组,价值重构,怎么实现离散分布在全国各地的具有共性的资源,怎么从零次元变成一次元、二次元。

  后面再讲讲2019年。2019年两部分内容:第一部分汇报一下,2018年731开始,因为政策把整个行业发展的逻辑开始折了一下。我们在731之前更多是限房价涨幅,731限房价上涨,随之而来改变了房地产的背景和逻辑。这样一个逻辑的变化最终说明的问题,什么叫资源的能力呢?这些年不管是我们自己做顾问公司,还是很多创业型的公司,产业链上下游的开发企业,我们认为更多两个概念之间不断:能力、资源。如果把过去20几年简单分配一下,大家会发现我们从2000年-2007年房地产行业发展资源主导的,是一路往上走的,没有产生太多的振荡,尤其2002、2003年,2005年按揭开发贷不断完善,推动了住宅市场为主的房地产行业高速成长。在这个过程里因为房地产行业不断增长,什么叫社区、什么叫物业、什么叫产品等等的对消费者来说并不完全理解什么叫好。需求庞大,消费者认知低,就是只要能找到地,借上钱,盖成房子,你就是赚钱的。

  第二个是能力的主导,就是2008-2015年,美国次贷危机让我们发现供求关系可以逆转。2011年1月21日出台的新国八条限购限贷,把高端的投资和改善性全部打了。供求关系逆转,需求开始极度萎缩。供求关系逆转,消费者很自然会看产品、服务、管理。

  第三个就是2016年到现在,整个行业是新一轮资源主导。大企业资源水平强,发展越来越快。不管是你个人,还是一个部门,还是一个企业,还是一个行业,在你大的战略方向没有出现偏差情况下,能影响和决定你未来发展空间的只有资源和能力。过去到现在为止,今天更是资源主导的周期,为什么呢?今天很多产城、特色小镇、长租公寓等等项目出来,这都是跟政府相关的,B2G(政府)。一边住宅,一边满足政府诉求。B2G更加需要是资源主导的模式,因为我们国家的绝大多数资源是在政府,所以今天房地产行业已经开始出现变化。当下的变化对房企提出更多要求,不再是2001-2007简单拿到地、有钱、盖好房都能赚钱,今天资源的诉求已经上升到更高的台阶。不管是资源,还是什么,各个企业有不同侧重,但是逃不过回归核心。

  为什么回归核心?这一轮和过去三年更重大的变化在于,过去三年半的时间整个行业一路上行,行业上升通道一般的规律,民营企业极度受益。行业扩容阶段,不断上升通道里,房企比的谁胆子大,谁的杠杆放的更大,谁的周转更快,谁的融资能力更强,谁的开发速度更快。比胆子、比速度。2018年731开始,三年半的时间去库存过猛了,导致需求阶段性出现明显萎缩,需求阶段性萎缩,房企大部分是上市企业,意味着过去三年半房企不断什么规模都可以增长,这个阶段里你凭什么增长。2019年我们提出,你之所以还能成长是因为回归了核心,你有自己的核心优势。

  核心优势是什么呢?很多企业内部会议我都发言,我说在座都是中高管,能不能大家说说你们觉得核心优势是什么。很多企业现在还没有核心优势,鹏总是绿色了。在很多企业里问高管,有的说老板,有的说机制灵活,一家企业核心优势只可能是一个,还不是一到两个。大家谈了很多,意味着这个企业还没有形成自己的核心优势。

  我们经常碰到这样一个情况,那边有很好的地,发现目前节点不适合拿地,但很有可能告诉公司赶紧把地拿下来,公司想赶紧投钱,要告诉营销部敢不敢卖,营销部说这不行,这个项目这样卖掉我们太亏了,建议不要快速卖。任何一个企业再大你也是资源有限的企业,资源有限的企业,我们最忌讳的每个人都觉得自己干的是为企业好的事情,但偏偏每个人着力点不一样,这往往意味着资源完全浪费的。资源同一个方向使用,才真正最大化利用整个企业经营效率。

  企业的核心优势我不认为是核心任务,核心优势我认为是业务价值链上的关键节点要找到。比如说横向有设计、产品、工程、社区、销售,纵向是管理链,从这个企业到那个企业,有本质差别吗?这个企业看人长的差不多,借钱也是这几个机构。为什么同样的资源得出的结果不一样呢?根子上是因为组织生产流程不一样,同样的元素,但是生产组织流程不一样。第一找到关键基本节点。

  第二,围绕关键基本节点展开一整套要素整合,进而形成企业自我的语言体系。比如北京,鹏总的绿色,还有TOD都是非常清晰的语言体系。金茂府切入点是产品,这个产品作为切入点,把所有资源,所有要素,围绕这个产品进行转动起来,什么地我拿,什么地我坚决不拿,什么钱我可以借,什么人我可以用,金茂府高端是不是形象好一点,气质好一点,必须还懂得恒温恒湿,懂得科技概念的,供应商也得这样属性用。它是用核心节点重组了所有基本要素的生产流程。纵向还有管理上,一直在讲中粮的模式,都是用借钱、拍地,一定得是自己出得起那10%,没有这个能力的已经筛选下去了。进来以后所有生产流程有一套表单跟模板,省了多少成本,未来可以跟你分成。你自己投5%-10%,开盘就跑得快,要把自己本钱拿回来。它管理节点重组了所有要素,作为有自我语言体系的企业,任何一个个体,一家企业不可能因为一个人改变企业属性,任何人也好,项目也好,他是没有语言体系来的。我们基本的体系上必须要知道,科技概念是什么样的,如果还有新的供应商想加入我们,我们去了很多的企业,我们从2000年,或者1998年23号文推动了整个房地产行业新一轮的发展,在2013年位置上很多企业认为房地产到了历史高位,随后2014年调完以后,2015-2018连续再创新高。碧桂园成长有天时地利,中粮三年从不到100到1000亿,为什么会实现爆发性的成长?房地产行业不像制造业那样精细,是比较粗糙,大部分企业是能干我也能干,回到我们这个行业的起点,回到企业的出发点再来思考这个行业的特征。企业的一些诉求,比如中粮考虑人的诉求,金茂考虑消费者的诉求,回到一个起点考虑这个行业空间真的很大。

  回归核心,牛市的时候别人干什么我也干,我胆子更大,周转更快,但是现在进入振荡通道,比的是有没有属于你自己的IP,有没有属于你自己的标签,有没有属于自我的语言体系。一个基本点,形成一条主线,形成可以演化出很多支线。

  2019年看好四类企业,进入振荡通道,有几类企业会受益:

  第一,国企央企,每一轮振荡国企央企都受益。2006年是保利,2011年是中海,2014是金茂等等的,行业越是振荡,国企央企资本就不看负债率。

  第二,存量阶段生存下来的必须要有大本营,比如福建世茂有三个平台:世茂房地产、世茂股份,一个住宅为主,一个商业为主,第三个平台是想做金融,最近世茂所有全部装进金融这个平台,区域公司开始实体化。要有属于自己的大本营,再怎么扩张,一定要有自己大本营。

  第三,现金流的安全行为。

  第四,产业发展准备。国家有意无意房地产行业高速集中化,前几天香港做投行最牛的朋友聊这个事情,还有多少家企业在香港找他,希望他做承销。每家不小的企业还是觉得自己太小了,当下已经开始引导房地产加速集中化,房地产行业官方数据是8000多家,房企业是20000家,我们真正需要的真的不超过10000家,5%的存活率。

  房地产权重大,占资源多了对政府来说肯定不合适,我压着你全往外流,不可能。政府采取引导,不管什么时间节点拿地,都会发现当时时间节点上这个地肯定是地王,二手市场发现越来越没有干净的地。一级太贵了,二级不敢拿,找政府拿地,但是你得给我带产业。B2G轰轰烈烈的原因,产业园、特色小镇、长租公寓等等的都出来,房地产行业给政府提供的财政不再是高斜率,进入横盘,政府习惯花钱的模式吃不消了,所以倒逼政府出手,政府高度关注的市场走上前台。房地产行业从1993年开始全国房地产市场是政策驱动型的行业,在当下国家更重要是经济转型,产业升级背景下,房企这么大的权重围不过去,我称之为产业不是所有房企你愿意不愿意,而是你什么时候进的问题。不管这四类怎么做,最核心的一点就是你都得有自己的语言体系和IP,有自己的标志性的核心优势。

  这就是我今天给大家汇报的,一家之言,仅供参考。谢谢大家!

    来源:房讯网

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