肖劲:新型城镇化下城市配套服务商
http://www.funxun.com房讯网2014-6-22 13:22:00
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[提要]我们现在研究的结果是,除了住宅以外,我们还需要发展很多很多平台,去支撑未来我们自己的发展,这里面包括了一些商业,包括了物流仓储,包括了教育、文体,包括了养老、医疗,以及很多休闲、娱乐、旅游、度假等项目,这些跟我们未来的住宅合在一起,才是我们未来十年房地产下半场所需要得到的。

  房讯网讯 6月20日至21日,中国最具影响力的产业地产年度盛会--第六届中国产业园商务区发展论坛在北京富力万丽酒店举办。论坛由房讯网(www.funxun.com)发起并联合全国工商联房地产商会联合主办,主题为“困境与突围--新型城镇化下的产业地产”。

  600位地产金融精英与全联房地产商会创会会长聂梅生、中国房地产业协会名誉副会长朱中一、中国城乡建设经济研究所所长陈淮、北京万科企业有限公司副总经理肖劲、协信集团产业地产事业部总经理张勇、北京国华置业有限公司副总裁 巩向民、中国总部经济战略设计研究院负责人张鹏、北京科技园建设董事总经理郭莹辉、全联房地产商会秘书长钟彬等业界专家、学者、大碗,共同探讨宏观经济与房地产趋势、产业地产与新型城镇化、产业地产与京津冀一体化等热点话题。以下是北京万科企业有限公司副总经理肖劲演讲实录:

北京万科企业有限公司副总经理  肖劲

 

  今天主要跟大家讲的是我们公司在商业方面的一些想法,这些想法在互联网也好,在微信也好,在很多朋友圈里的分享也好,特别多,但不是特别成系统。我今天主要跟大家讲一讲我们的一些思考和实践的工作。

  我是分两个部分来讲。第一部分是我们现在做这些事情的思考、背景和基础。第二部分是讲讲我们的实践活动。

  首先讲第一个大的背景,就是城市的发展到底有没有规律,有没有边界,有没有发展到头的那一天。实际上城市的发展不可能是漫无边界的去发展,刚才陈淮所长也说了,中国想要城市化,想要把人都赶到城市里面生活也是很难的,我们要建很多大型城市。在城市发展过程当中,有两个距离非常重要。一个距离是20公里,一个距离是50公里。我们拿市中心以20公里为半径划个圆,以50公里为半径划个圆,都可以发现很明显的城市边境。有的城市可以在这个发展范围内发展很好,有的城市一发展就发现发展不下去。

  举个例子,北京基本上以20公里为半径划一个圆,五环内的距离或者五六环之间的距离基本上就是这个城市的主要核心范围。如果我们要以50公里为半径的话,基本上差不多把北京大部分地区都给划进来了。也就是说我们北京的发展实际上还是有很好的条件,除了北部山区那三四个区县以外,绝大部分都是适合发展的,但是别的城市不一定都是这样。我们的友好城市上海,上海如果以50公里为半径划圆,其中有一部分已经跑到海里去了,这还不算过分的,我们再看深圳。如果以深圳50公里为半径划,把香港给划进去了,而且大部分都在海里。所以不同城市发展商业,条件是不一样的,我们一定要清楚的认识到我们发展商业的背景。

  第二,在中国我们办任何事情,都千万不要以平均这个概念来想,如果以这个概念来讲,我们很多事情就要失败。中国人口分布得非常不均匀,中国财富的分配也非常不均匀,更不均匀的是中国人消费的分配。中国人几乎所有的消费都会集中在几个大的地方。我们老一辈的经济学家费孝通做过一个实验,叫做爱晖到腾冲,拉了根线,左半部分跟右半部分的面积差不多一样,但是人口非常不一样,我们想干商业必须到人多的地方去干,到人少的地方干是做不下去的。费孝通还做过一个实验,以我们国家海岸线500公里为范围划一个区域,我们国家有将近80%的人会生活在沿海岸线500公里的范围内,说白了在这个灰色的小区域内,既集中了咱们国家的城市,也集中了人口,也集中了财富,我们认为商业就是最活跃的地方。

  最近这些年,一线、二线、三线城市土地供应的情况和消费的情况,红色这根线是一线城市的发展,最近十年左右实际上是在持续下降的,就是我们未来没有那么多机会去盖住宅,我们可能不得不转型去干一些商业,相反我们在二线城市包括三四线城市,实际上是在快速的增长,那些城市可能还有更多机会去获取土地盖一些住宅,当然商业也会相应的增加。所以不同城市干这件事情上代价是不一样的。

  第三,以北京为例,实际上它的商业也好,写字楼也好,无论是投资、开工、竣工、交付使用,各项指标,住宅都是在下降的,而写字楼、办公室都是在上升的,这些不光是一个土地供应的问题,当然也是存在大量的需求,我们也要抓住这个机会在重点城市投资一些商业办公的类型。

  另外,我们公司做了一个思考,在中国干房地产这门生意,有没有干到头的那一天?其实也不能叫干到头,总有到了一个时候你可能不得不转型了,不转型机会就少了,购买力也下降了,很多事情也很难办了。我们很多人现在都在讨论这个问题,无论是著名的泡沫论也好,还是天花板论也好,我们还是以客观的经济的数据来分析一下这件事情。

  这是世界银行编出来的一套理论,我们照搬一下。它认为当一个城市的人均GDP到300美元的时候,这个城市的房地产仅仅是刚刚起步,也解决说萌芽状态。当一个城市人均GDP到1000美元的时候是高速发展,高速发展的意思就是有多少房子都能卖掉,不用考虑需求问题,你只要考虑能不能盖起来的问题。当一个城市人均GDP到了4000美元的时候,这个城市的房地产发展是稳定增长的,什么是稳定增长?就是每年以一个固定的增长速度在往前发展,比如每年都是10%,连续发展30年,这叫稳定增长。当一个城市人均GDP到8000美元的时候叫平稳期,平稳期的意思就是这个城市盖起来的房子跟拆的房子是一样多,没有新增需求,可能会空在那儿,可能会拆掉,不会增加。当一个城市人均GDP到13000美元的时候,可能就会后退。这是世界银行关于房地产发展的小规律。

  有三个现象,是不是越穷的地方越不需要盖房子?事实恰恰相反,也就是经济越不发达的地方,越有人口的地方,房地产越容易干。而不是越发达的城市,房地产越容易干。第二,这个平稳期很长,从1000美元到1万多美元,长达这么长的时间阶段,房地产都是发展机会,而不是简简单单到一个地儿就撞墙式停止。第三,这个行业有到头的时候,不像其他消费品永不止境的发展,而房地产不是,有的家庭会卖出一些房子,跟那些消费品不一样。

  中国比世界银行的研究水平略微滞后之后,我们认为滞后3000美元。我们现在研究城市跟政府研究城市的结果不一样,如果按照我们现在研究的规律,实际上大部分城市还有很强的生命力,而不是已经到头了。

  在刚才说的那三个基础下,我们现在研究的结果是,除了住宅以外,我们还需要发展很多很多平台,去支撑未来我们自己的发展,这里面包括了一些商业,包括了物流仓储,包括了教育、文体,包括了养老、医疗,以及很多休闲、娱乐、旅游、度假等项目,这些跟我们未来的住宅合在一起,才是我们未来十年房地产下半场所需要得到的。考虑到这些因素以后,我们还要仔细考虑我们未来的商业到底怎么做,我们是否要做郊区的大的shoppingmall呢?还是要做小的邻里小商业呢?还是要做有特色的世界上最好的商业呢?在这种情况下我们还是从客户真正需求考虑。任何一个人在他的房子里居住,更多的需要还是配套,也就是说围绕生活的配套。

  我们从成年人、儿童和老人几个方面的研究来看,实际上只有成年人上班的这十个小时和小孩上学的这几个小时不在家以外,剩下绝大部分时间都是在家庭和家庭周边渡过的。能不能抓住在家里的需求和家庭周边的需求,那就是我们未来的机会。所以我们现在的思考更多的还是围绕着生活来进行的。

  刚才这些是背景还有我们的一些基础思考,有了背景和基础思考,我就把我们往下发展的品类和步骤跟大家介绍一下。

  明年我们在米兰世博会有一个万科的馆,我们给它定义了一个词叫“食堂”,就是我们所有人上大学、在单位吃饭,都要去的那个地方,就是食堂,每人拿个碗、拿个勺吃饭,其实食堂就是一个配套,没了食堂学校都开不了,没了食堂写字楼也基本上不会卖那么高的价钱。所以食堂就是我们定位的一个概念。

  我们往下还做了很多思考,包括我们认为的商业是什么样的,我们的商业到底是底商还是集中商业,我们的商业是零星的卖出去还是不卖给他自己留下来经营,我们的商业是要打造同品质的还是让它多元化,包括我们的商业到底是全新的无限的发展空间,还是我们是很有限的。所有的这些问题都归结到一点,就是我们到底要做什么样的商业。我现在给大家稍微总结一下我们的体量。

  万科现在持有和准备发展的商业规模是非常非常大的,我们现在简单的盘点一下,我们基本上有16000万平米的商业准备往外卖,16000万平米是什么概念呢?如果以两万块钱一平米均价来算,大概是3300亿,也就是我们有3300亿的货值存在我手里,可以卖也可以持有也可以经营。这3300亿其中有260亿是我们持有型的,包括写字楼、社区商业、酒店,这三个业态。另外还有1000万平米是准备卖掉,不持有,目前还有很少一点目前没有定论。我们整个的规模很大。往下我要讲的我们对社区商业的分类,仅仅是对持有型的简简单单的50几万平米中的分类,我们更多的的确是卖掉了。

  我们未来做商业的基础思想有两个,我们找了两个对标企业作为我们的学习榜样,我们努力向人家学习。第一个我们参考了新加坡的凯德集团,来做的持有型商业,并且资本化运作的模式来开发我们未来的商业,这个模型非常简单,其实就是两个核心点,第一个核心点就是在我们做规划的时候,就开始把这些因素考虑进去,我们的商业不做散售型,而做集中商业,这些集中商业未来是我们自己要集中给它运作起来,再寻找新的买家,基金也好,合作方也好,私募也好,给它整售出去,不做散售,正是我们有了集中运营、集中销售的概念,才能保证我们的品质,才能保证集中商业经营的效果。这是第一个我们对标的公司。

  第二个我们学习的公司是香港的领汇,领汇是香港最大的社区商业的持有者,并不从事房地产开发,只是买别人的底商、买别人散售的物业,买回来以后进行产品包装,统一出租经营,找市场上的基金给它融资,整体来运作。是这样的模式。说简单点也是两个,第一是它不卖,只租,正是因为它持有经营,才能保证商街也好、商铺也好,有一个完整的定位,有非常符合需求的产业能引进来。第二是整体打包上市经营。

  这两个案例合在一起,我们就是一句话,三个字,叫做“不散售”。未来万科不走散售路线,都是在规划阶段就想到哪些是持有,哪些是集中的大商业。万科把自己的商业分成三个品类,第一个品类是很小的,叫做“邻里家”,每个项目楼底下的那点东西,我们大概持有几千平米,基本不会大于一万平米,持有经营,这叫“邻里家”。第二个品类是一万来平米,不会到三四万,我们叫做“生活中”,一个大的社区有一个小的集中的社区中心。第三个品类是大于五万平米,我们叫做“万科广场”,是一个综合体,或者一个shoppingmall。目前这三个品类的东西都在齐头并进的往前推进。

  下面我介绍一下邻里家。邻里家非常简单,就是让客户在以家为生活半径内,所有生活需求都给组合起来。我们有一个总结叫做“五菜一汤”,很多人问你们万科五菜一汤是哪五菜?有没有红烧肉?我们的五菜一汤包括便利店、洗衣店、银行、药店、美容美发、餐饮,尽量做一个菜市场,加上菜市场变成“五菜一汤”,这些在邻里家里在我们规划阶段就有了,客户入住的时候这些都要开。所有买了万科房子的业主,当你入住的时候,你可以在楼下的第五食堂去吃饭,洗衣、买药、小超市等等都有。

  我们下一步升级的方向有三个,第一,加大餐饮业态比例。第二,引入一些教育的业态,让小孩在家门口就能享受教育。第三,更多的引入一些医疗的业态,让大家在家门口就能看上病,跟我们国家倡导的医疗进社区是相符的。这是邻里家的概念。当然邻里家也不都是我们自己经营,我们自己经营的大概1/3,还有1/3是出租出去,还有1/3是我们战略合作伙伴,定向给他们做,包括我们的超市大量是跟华润超市合作。现在我们做的比较成熟的有第五食堂、面包、咖啡,还有儿童教育。

  下面我给大家介绍一下我们第二个品类,就是生活中心。生活中心大多了,有大概一到两万平米,或者更大一点是三万平米左右,核心还是在规划阶段,在规划阶段我们就应该确定它是我们持有型的社区商业,不会卖的,所有商家都是出租,没有任何一个是销售。我们认为做社区商业最关键的就是在一个店的前期定位,我们走的弯路就是这个,我们许多持有的商业最终都是被迫持有,也就是说卖不出去,不好干,不得不持有起来去经营。但是我们现在的商业都是主动的,我们看好一个位置,主动给它规划设计成一个生活广场,未来就不再纠结。

  这是我们今年年底准备开业的长阳半岛中央城的社区中心,大概一万多平米。这里是中央城的一些效果图。

  这是我们在台湖的生活中心,也是一万多平米。这是杭州宸天地的生活广场,也是一万多平米。这是东莞厚街万科生活广场,面积比较大,大概三万多平米。在我们的努力下,东莞松湖生活广场,东莞终于有了真正的生活。

  第三个业态是万科广场,万科广场开了有两家,今年、明年还有五六家准备开,都是十万平米以上的体量。万科广场实际上就是在我们整个规划中的核心,我们的住宅包括其他业态反而都成了附属,因为它的确投资大、周期长。这是我们业态的一些分布,其实就是一个标准的购物中心。

  这是我们在深圳的万科广场,十万平米。这是我们在房山跟中粮合作的半岛广场,今年年底明年年初准备开业。这是东莞长安的万科广场,七万平米。

  最后我总结一下我们未来十年做商业的思考。一个是现在实际上我们还是判断形势复杂,不太好判断,所以我们还是应该多业态的去发展,而不是简简单单的在住宅这一条路上走下去。另外,我们还是认为我们实际上很多优势并没有发挥出来,其中包括了经营的优势、资本运作的优势,这些优势伴随万科原有的优势在未来道路上可能会发挥更大的作用。第三就是互联网对我们冲击很大,我们现在也在不断学习。还有我们现在自己的制度体系也发生了一些小变化。

  我们的两个思考。城市配套服务商和事业合伙人,我们希望通过这两个的努力,共同把我们商业给做大。谢谢大家!

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